برای توانمندسازی نیروی انسانی مراحلی هست که عبارتند از: (باون ولاولر[1]،2013).

  1. مرحله تسلط: یک مدیر، هنگامی می‌تواند افرادی را که در حیطه نظارتش هستند توانمند سازد که خودش بر آن نیروها اشراف کامل داشته باشد. در این مرحله مدیر به دلیل اقتداری که دارد، تصمیم می‌گیرد و کارکنان تصمیم‌های او را به مرحله اجرا در می‌آورند، تا از این راه به توانایی های آنان افزوده گردد.
  2. مرحله مشورت: هدف این مرحله، این می باشد که افراد یاد بگیرند. در این مرحله، مدیر با کارکنان مشورت می کند و حتی در مواردی که می‌داند کارکنان اشتباه می‌کنند با آن ها موافقت می کند تا در اقدام با معضلات برخورد کند.
  3. مرحله مشارکت: در این مرحله تصمیم‌ها به گونه مشترک گرفته می گردد.
  4. مرحله تفویض اختیار: در این مرحله به افراد اختیار داده می گردد که تصمیم بگیرند.

تواناسازی کارکنان یکی از الزامات سازمان های کنونی می باشد. جهت تواناسازی افراد در سازمان به گونه کلی گام های زیر بایستی برداشت گردد:

گام اول: تحول ساختار سازمان از حالت سنتی به حالت ارگانیک و پویا، تا بستر و زمینه بروز توانایی افراد در سازمان برای آنان آماده گردد و افراد بتوانند پتانسیل‌های واقعی مثل خلاقیت و شایستگی را از خود نشان داده و به مرحله اجرا در آورند.

گام دوم: جهت تواناسازی در سازمان، فرهنگ سازمانی بایستی تغییر نماید تا افراد یاد بگیرند که بصورت مشارکتی در تصمیم‌گیری ها و اجرای عملیات اقدام نموده و مسئولیت بیشتری از خود در قبال وظایف محوله نشان دهند.

گام سوم: رهنمودهای لازم جهت تواناسازی مدیران و کارکنان را مدنظر قرار داده و جهت اجرای این مقوله بایستی کلیه افراد سازمان اعم از مدیران و کارکنان آموزش های لازم را کسب نمایند.

گام چهارم: موانع توانمندسازی در سازمان شناسایی شده و تدابیر و راهکارهای مقابله با آن ها اتخاذ گردد .

 

2-2-4 سطوح توانمندسازی

توانمندسازی در سه سطح فردی (توجه ها) گروهی (روابط بین گروه ها) و ساختار سازمانی اقدام می کند. (کارگر،144:1390).

الف- توجه ها

مقدمه و شروع رفتار، توجه می باشد، آغاز توجه می باشد که شکل می‌گیرد و این توجه با شرایطی به رفتار منجر می گردد. توانمندسازی سه تغییر اساسی در توجه افراد سازمان ایجاد می کند:

تغییر در روش: هر گروه کاری علاوه بر رسیدن به هدف خود، بایستی چگونگی دستیابی به آن را نیز در نظر داشته باشد.

تغییر در مسئولیت: در گروه کاری توانمند، هر شخصی از مسئولیتی برخوردار می باشد که قبلاً متعلق به رهبر بود.

تغییر در یادگیری: سازمان سنتی، بطور واکنشی اقدام می‌نمود در صورتی که در سازمان توانمند، افراد به تکریم کارها، جستجو و حل معضلات خطرپذیری، ابراز نظریات و همکاری تمایل دارند.

ب- روابط گروهی

در سازمانهای توانمند، روابط پویا جایگزین قید و بندهای دست و پا گیر می گردد؛ عزم و قصد مشترک هست؛ افراد از توانمندی خود برای بهره‌گیری از استعداد تمام اعضای گروه بهره گیری می‌کنند؛ از مناسبات و ارتباطات بطور ثمربخش بهره گیری می‌کنند؛ اعضای آن، قدر همدیگر را می‌دانند و تلاشها را پاس می‌دارند؛ با دیگران در چارچوب سازمان همکاری می‌کنند؛ منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح می‌دهند (کارگر، 1390: 146).

ج- ساختار سازمانی

ساختار سازمان سنتی از شکل هرم برخوردار می باشد در حالی که سازمان نو و توانمند، ساختاری شبیه به دایره یا شبکه دارد. مشخصات این دو ساختار در جدول (2-2) آمده می باشد.

 

 

جدول2-2 مشخصات ساختار هرمی و دایره‌ای

مشخصات ساختار هرمی شکل مشخصات ساختار دایره‌ای
ـ تصمیمات توسط افراد در رأس هرم اتخاذ می گردد ـ مشتری (ارباب‌رجوع) محور می باشد
ـ تغییر به کندی و کمتر صورت می‌گیرد و تنها از رأس سرچشمه می‌گیرد ـ مسئولیت، مهارتها و قدرت و کنترل تقسیم می گردد
ـ بازخور و ارتباط از بالا به پایین تغذیه می گردد ـ کنترل و هماهنگی از طریق ارتباط همیشگی و تصمیمات متعدد حاصل می گردد
ـ اندازه حرکت و ارتباط بین بخش ها حداقل می باشد ـ در برابر چالش های جدید، گاهی اوقات تغییر بایستی بسیار سریع صورت پذیرد
در نظر داشتن کارکنان به سمت بالامعطوف می باشد شخص بالادست، مسئول نتایج کارهای زیردستهاست ـ قدرت از توانایی تأثیر و تحریک دیگران ناشی می گردد، نه از سمت موفقیت فرد
از کارکنان انتظار انگیزه نمی‌رود، بنابراین نیاز می باشد رفتار آنها کاملاً کنترل گردد ـ به تحرک در آوردن، پیوند دادن و توانمند ساختن گروهها قطعاً از وظایف مدیران می باشد

منبع: (کارگر، 150:1390).

 

 

 

 

 

 

 

2-2-5 اصول توانمندسازی

توانمندسازی نیروی انسانی دارای اصولی می باشد که با رعایت آن ها می توان با اجرای توانمندسازی به موفقیت دست پیدا نمود بعضی از این اصول در ذیل آورده شده می باشد: (یوکل و بکر[2]، 2012: 220).

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

1) برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد، اجرای توانمندسازی در هر شرایطی ویژگی های خاصی دارد؛

2) توانمندسازی در خدمت یک هدف می باشد: توانمندسازی وسیله‌ای برای رسیدن به هدف می باشد نه اینکه خودش هدف باشد. توانمندسازی به کارکنان کمک می کند تا به سازمان و خودشان کمک کنند و به شغل آنان معنا و احساس غروری بخشد تا بتوانند کار را به گونه مطلوب انجام دهند؛

3) توانمندسازی را بایستی مدیریت نمود: آن را انجام دهید و مطمئن باشید که در حال اجراست؛

4) توانمندسازی وقتی خوب اقدام می کند که مبتنی بر ارزشها باشد: زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتری به دست می‌آید که مدیران مقبول کارکنان باشند؛

5) اعتماد و تعهد دو نکته کلیدی به شمار می رود: با تسخیر افکار و روان کارکنان می‌توانید مشارکت آنان در پیشنهادات را فراهم کرده، وفاداری و کوشش آنان را مضاعف کنید؛

6) با تعریف مرزهای کاری می‌توان حدود اختیارات کارکنان را روشن نمود: با حذف موانع شرایط این کار فراهم می گردد؛

7) ارتباطات و اطلاعات: شریانهای حیاتی یا مایه زندگی توانمندسازی هستند؛

8) آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی می باشد: کارکنان را برای مشارکت بیشتر، ارتقای سطح عملکرد آماده سازید؛

9) مربیگری بیش از کنترل و نظارت مؤثر می باشد: بویژه وقتی که می‌خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید و آنان را رشد دهید؛

10) گرامیداشت و قدردانی از افراد برای موفقیت های آتی لازم می باشد.

11) توانمندسازی وقتگیر می باشد: تغییر از فرهنگ کنترل و دستوردهی به توانمندسازی مستلزم تعهد به یک تغییر بلندمدت می باشد. برای موفقیت توانمندسازی بایستی مشارکت و درگیری کارکنان در یک برنامه بلندمدت در نظر گرفته گردد؛

[1]-Bowen& Lawler

[2]-Yukl& Becker

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید