به اعتقاد نارور و اسلاتر[1] بازارگرایی قلب تپنده مدیریت و استراتژی بازاریابی مدرن می باشد و کسب و کاری که بازارگرایی را افزایش دهد، عملکرد بازارش را بهبود خواهد بخشید. بازارگرایی فرهنگی، سازمانی می باشد که با حداکثر کارایی واثربخشی، رفتارهای لازم جهت خلق ارزش برتر برای مشتریان و در نتیجه  عملکرد برتر مستمر برای کسب و کار را فراهم می کند. نارور و اسلاتر(1390) سه جزء رفتاری[2] مشتری گرایی[3]، رقیب گرایی[4] وهماهنگی بین وظیفه ای[5] ودومعیار تصمیم[6]– تمرکز بلند مدت[7] وسود آوری[8] می دانند. به اعتقاد کوهلی وجاورسکی[9] (1990)« بازارگرایی ایجاد هوشمندی در سراسر سازمان در ارتباط با نیازهای فعلی و آتی مشتری، نشر هوشمندی در بین بخش های سازمان و پاسخ گویی سراسری به آن هوشمندی می باشد» بازارگرایی نه تنها برای خارج از سازمان، بلکه در داخل سازمان (Lings,2004).

نه تنها در بازارهای داخلی یک کشور و بلکه در بازارهای بین المللی و جهانی هم مورد توجه می باشد (Cadogan & Diamatopoulos,1995). اولین مطالعه‌ی تجربی در زمینه‌ی بازار محوری مربوط به قبل از سال 1989 می باشد که توسط نارور واسلی تر انجام گرفته می باشد. نارور واسلی تر آغاز در این مطالعه، گرایش بازار را مشتمل بر پنج عامل معرفی کردند که عبارتند از:. (Haugland et al. , 2007)

1- مشتری محوری

2- رقیب محوری

3- هماهنگی بین وظیفه ای

4- تاکید بر سود

5- افق بلند مدت

اما بعد از انجام مطالعه، دو عامل تاکید بر سود و افق بلند مدت را به دلیل سطوح پایین آلفای کرانباخ حذف کردند و در مطالعات بعدی خود نیز به آن نپرداختند.

در ذیل به تبیین اجزای بازار محوری ذکر گردیده توسط نارور و اسلا تر پرداخته می گردد.

1) مشتری گرایی- برای چندین دهه، تمرکز بر مشتری بعنوان اساس بازاریابی تعریف شده می باشد ودشپانده و فارلس در سال1998 آن را به عنوان جزء اصلی بازار محوری بحساب آورده اند. (Theoharakis et al,2008)  تأکید نارور و اسلاتر در مورد مشتری محوری یعنی درک کافی از خریداران هدف به طوریکه مستمراً به خلق ارزش های برتر برای آنها پرداخته گردد، پذیرش زیادی دارد. این مفهوم به وسیله ی مؤلفه‎هایی مانند اهمیت ارتباط با مشتریان، اهمیت ارزش مشتری، درک نیازهای مشتری، رضایت مشتری و اهمیت خدمات پس از فروش اندازه گیری شده می باشد. مشتری گرایی یعنی اینکه نیاز مشتریان درک گردد و ارزشی بیشتراز آن چیز که می خواهند برایشان ایجاد گردد وشرکت بطور مداوم و فعالانه به مطالعه و شناسایی نیازهای مشتریان پردخته وآن را برآورده سازد (Shin,2012). این معیارها بر پایه‌ی ادراک مهندسان فروش در مورد این متغیرها در درون شرکتشان، اندازه گیری می شوند. همچنین تایلور و دیگر همکارانش عقیده دارند که القای بازار محوری در نیروی فروش می تواند خیلی ارزشمند باشد و همانطور که رقابت افزایش می‎یابد، سیستم های فروش مشتری محور بیشتری برای بقاء در بازارهای رقابتی نیاز می باشد و این در حالی می باشد که رقبای بیشتری هم در حال ورود به این بازار هستند (Taylor et al,2008) کنسواگرا و استبان نیز، مشتری محوری را عبارت از فعالیت های مورد نیاز جهت جمع آوری و انتشار اطلاعات در مورد مشتریان دانسته اند (Consuegra et al,2007). سینگ و رانچود عقیده دارند که مدیران بایستی به مشتری محوری بپردازند، آنها بایستی بکوشند تا به طرق زیر فرهنگ مشتری محوری را توسعه دهند، برای مثال همه‌ی کسب و کارها را درمورد‌ی مشتریان عمده آگاه نگه دارند، خطوط تولید را بوسیله تحقیقات بازاریابی، هدایت کنند، جهت تعدیل محصولات برای تناسب آنها با نیازهای هر مشتری  سرعت اقدام داشته باشند، نیازهای مصرف کنندگان نهایی را شناسایی کنند و بصورت مکرر با دیگر بخش ها تعامل داشته باشند. ضمناً آنها تاکید بر رضایت مشتری را امری حیاتی دانسته و بر این عقیده اند که بایستی با فراهم آوردن محصولاتی مطابق با اصول عرف و کیفیت بالای خدمات پس از فروش، به سطح بالایی از رضایت مشتری نایل گردید، این امر بر این حقیقت تاکید می کند که شرکت ها بهتر می باشد در زمینه ی روابط با مشتریان خود، پژوهش و مطالعه بیشتری نمایند نسبت به اینکه آشکارا بر رقبا تمرکز کنند که این قضیه می تواند به وسیله‌ی ارزیابی محصولات مورد ترجیح مشتری و صحبت با مصرف کنندگان نهایی، نمایندگان و توزیع کنندگان اجرا گردد. (Sin et al,2004) نارور واسلاتر همچنین ضمن اینکه عقیده دارند مشتری محوری قلب بازار محوری می باشد، تاکید می کنند که خلق ارزش بیشتر برای مشتریان مستلزم درک مستمر زنجیره‌ی ارزش خریدار می باشد. همچنین آنها اظهار می کنند که در یک کسب و کار بازار محور کارکنان وقت قابل ملاحظه ای را با مشتریان صرف می کنند. از سوی دیگر مشتری محوری به شرکت در ساخت محصولاتی که مورد توجه و نیاز مشتری می باشد، کمک خواهد نمود. اخیراً مطالعه ای در اروپا انجام شده می باشد که نشان می دهد تمرکز بر مشتری در اروپای زمان حاضر نسبت به اروپای زمان قدیم اهمیت کمتری دارد. در حالیکه نوآوری سازمانی در اروپای جدید جهت ایجاد خدمات مشتری و عملکرد مالی، اهمیت بیشتری دارد. در ضمن مرور این مطالعه، ارتباطات جالبی در بین بعضی از متغیرهای مورد مطالعه بدست داده می باشد. مطابق این مقاله مشتری محوری، شرکت را به مقصود تخصیص منابع به مشتریان جاری هدایت می کند، در حالیکه نوآوری سازمانی به شکل دهی مجدد کنش گرایانه[10] منابع به مقصود تعیین مشتریان آینده و نیازهای آنها، منجر می گردد. در این مطالعه فرضیه سازی شده می باشد که مشتریانی که به آنها بهتر خدمت رسانی شده عملکرد مالی کوتاه مدت را رهنمون می کنند، در حالی که ایجاد محصولات مختلف، ارتباط مستقیم بیشتری با مزیت های رقابتی قابل حصول در درازمدت دارد. یافته ها با این بحث که مقیاس های بازار محوری، خدمت رسانی به مشتری را تاکید می کنند، سازگار می باشد (Theoharakis et al,2008). کریستین سن و باور [11]، در این مورد اظهار داشته اند که گوش دادن با دقت به مشتریان، نتایجی را فقط در حول و حوش تغییرات تدریجی محصول فراهم می آورد. در حالیکه اکثراً  بهبودهای اساسی می باشد که ممکن می باشد به جذب مشتریان جدید  بیانجامد. آن ها نتیجه گیری کردند که شرکت های پیشتاز ( رهبر بازار ) اغلب برای تکرار موفقیت ابتدائی خود در بازار شکست می خورند و این نه به علت عدم شایستگی تکنولوژیک، بلکه به علت کوشش بی شائبه‌ی کورکورانه در مورد برآوردن خواسته های مشتریان موجودشان می باشد. ریشه ی اساسی چنین بحثی این می باشد که تصمیمات تخصیص منابع که بر قابلیت شرکت برای نوآوری اثر می گذارد، اغلب بر پایه‌ی نیازهای مشتریان جاری، نسبت به مشتریان آینده شکل می گیرد. با این تفاصیل نارور واسلاتر بین شرکت‎هایی که بازار محور می شوند و شرکت هایی که در آنها مشتری مقدم شمرده می گردد، تفاوت قائلند، آنها عقیده دارند که کسب وکارهای بازار محورمتعهد به دانستن و درک نیازهای اظهار شده و اظهار نشده (پنهان) مشتریان هستند. در حالی که از شرکت های بسیار موفق، انتظار می رود که قادر باشند، هم برخواسته از بازار باشند (از بازار الهام بگیرند)، وهم اینکه بازارها را هدایت کنند.  در روشی مشابه برای اخذ استدلالاتی در مورد مشتری محوری در این مطالعه، دانیلز[12] در سال 2003 اظهار داشت که اتصال به مشتریان، منجر به درک بهتر نیازهای مشتریان، تناسب بیشتر (نزدیک تر) محصولات و خدمات، رضایت بالاتر مشتری، تخمین آسانتر تقاضا و روابط نزدیکتر می گردد. با این تفاصیل اتصال سست با مشتریان، به شرکت‌ها اجازه می دهد که برای جستجوی فرصت های گسترده و پی بردن به تهدیدات وسیع، انعطاف پذیر باقی بمانند. منطق موجود در پشت این قضیه، مرتبط با پارادایم شومپیتری هاست، که در آن رقابت بر پایه‌ی نوآوری منجر به ایجاد تباهی (نابودی) شایستگی های موجود می باشد. در اروپای جدید بهبود شایستگی های موجود همیشه بحرانی می باشد، شرکت های موجود در این کشورها مجبورند که شایستگی‎های جدید خود را دائماً گسترش و توسعه دهند تا در اقتصادهای مبتنی بر بازار جدید، بتوانند رقابت کننده باشند. در چنین شرایطی شرکت ها مجبورند، هم به مشتریان خدمت ارائه دهند و هم اینکه محصولات جدید ایجاد کنند، ایجاد مشتری، به وسیله‌ی توسعه‌ی محصولات جدید منحصر به فرد، دست یافتنی می باشد و با این تفاصیل ادبیات توسعه‌ی محصول جدید، نوعاً در ارتباط با مزیت محصول می باشد که بوسیله‌ی منحصر به فرد بودن و نوآور بودن محصول، بدون توجه همزمان بر عملکرد خدمات، تعریف می گردد. همچنین مشتری محوری منجر به بهبود عملکرد خدمات به مشتری می گردد، بهبود عملکرد خدمت به مشتری، عملکرد مالی بالاتر را رهنمون می کند، سطوح بالای خدمت به مشتری منجر می گردد به نرخهای بالاتر حفظ مشتری که  نتیجه اش حجم فروش بیشتر و سهم بازار بالاتر می باشد. مزایایی که مشتری را دلشاد می‎کنند، اما به آسانی قابل کپی برداری هستند، یک منبع مزیت رقابتی پایدار نمی باشند (Theoharakis et al,2008). ارائه‌ی خدمت به مشتری، منبع سود مالی کوتاه مدت نسبت به رقابت می باشد که یک منبع بلند مدت می باشد. به بیانی دیگر عملکرد خدمات فقط می تواند مشتریان وفادار و دلشادتر خلق کند که این امر در بازار به ندرت پیدا می گردد. برای مثال مزایایی از قبیل کاهش قیمت، به آسانی قابل کپی برداری هستند، اگرچه بعضی ادعا می کنند که این کار همیشه برای مزایایی از قبیل خدمات پاسخگوی بیشتر و سریع تر، قابل اعمال نیست. به علاوه نویسندگان خاطر نشان کرده اند که نوآوری سازمانی یا نوآوری محصول به عنوان واسطه ارتباط بین بازار محوری و عملکرد سازمانی فهمیده شده می باشد. پس سازمان‎هایی که فرایندهای درونی نوآورانه دارند، مستمراً راههای جدیدی برای ارائه‌ی خدمات کارآتر و اثر بخش تر به مشتریان و خلق مشتریان جدید، از طریق ارائه‌ی محصولات مختلف و متنوع، توسعه می دهند. مشتری محوری با نوآوری مرتبط می باشد، اما این در حالی می باشد که انتظار می رود مشتری محوری مستقیماً با محصولات متمایز مرتبط نباشد، نوآوری سازمانی بایستی به گونه کامل واسطه‌ی ارتباط ی مشتری محوری و فرق محصول  باشد. تمایزات محصول عنصر مرکزی آمیخته‌ی بازاریابی می باشد که به گونه وسیع به وسیله‌ی آن دسته از بازاری هایی که فرق در محصول و ارائه پیشنهاد فروش منحصر به فرد را به وجودمی آورند و منجر به عملکرد برتر مالی می شوند، جستجو  می گردد. به علاوه کپی برداری از محصولات متمایز، برای رقبا سخت تر می باشد که در این امر منجر به یک مزیت رقابتی پایدار می گردد. همچنین، نویسندگان دو متغیر کنترل را نیز در این مدل به کار برده اند که عبارتند از اندازه ی شرکت و کیفیت فنی محصول. اندازه ی شرکت تحت عنوان تعداد کارکنان که شرکت را برای نوآوری توانمند می‎سازد، تعریف می گردد. در حالی که تکنولوژی محوری ممکن می باشد به عنوان اولویت های اضافی برای نوآوری سازمانی باشد. کیفیت فنی محصولات و خدمات شرکت در مقایسه با رقبای اصلی آنها به عنوان یک معیار نماینده برای این نوع جهت گیری ها مورد بهره گیری قرار می دهیم (Theoharakis et al,2008). با در نظر داشتن مطالعات دشپانده، پلهام و ویلسون مشتری محوری مشتمل بر دو اصل زیر می باشد: (Singh et al,2004)

1- درک صحیح مشتری

2- تمرکز بر رضایت مشتری. دیویس در سال2000 مشتری محوری را شامل دو قسمت: 1) تجزیه و تحلیل مشتری و2)  پاسخگوئی به مشتری دانسته و ثابت می کند که مشتری محوری و هر یک از ابعاد آن با عملکرد شرکت ارتباط‌ی مثبت دارند. بایستی دانست که در بعد مشتری محوری موارد زیر می تواند مطرح گردد: ( Tse et al,2003)

1- تعهد مشتریان

2- خلق ارزش برای مشتریان

3- درک نیازهای مشتریان

4- سنجش رضایت مشتریان

5- خدمات پس از فروش

2) رقیب محوری – دیویس در سال2000 براساس تعاریف نارورواسلی تر و بالاکریشنان [13]، رقیب محوری را به عنوان شناسایی نقاط قوت و ضعف، توانایی ها و استراتژی های رقبا، به نحوی که بتوان پیش روی فعالیت های آنها واکنش نشان داد، تعریف کرده می باشد. همچنین زیورب و گاتیگنون[14] نیز در دیدگاهی نسبتاً مشابه رقیب محوری را، تصریح به توانایی و درخواست برای شناسایی، تجزیه و پاسخگویی به اعمال رقبا  دانست. آن ها عقیده دارند که شرکت هایی که رقیب محوری را توسعه می دهند، قادر می شوند که به گونه موثر نقاط قوت و ضعف های رقبایشان را تجزیه و تحلیل نموده و به آن ها پاسخ دهند. گزینه های خاصی که برای سنجش رقیب محوری به کارمی طریقه، شامل بهره گیری از پایگاه داده ها برای رقابت، زمان واقعی پاسخ به رقابت، جمع آوری اطلاعات در مورد سهم بازار رقبا، و پژوهش در مورد استراتژی های رقبا می‎گردد  (Taylor et al,2008) کانسواگرا و استبان، عقیده دارند که رقیب محوری به کوشش برای جمع آوری و انتشار اطلاعات در مورد رقبای یک شرکت بازار محور، تصریح می کند (Consuegra et al,2007).

نارور واسلی تر عقیده دارند رقیب محوری برگرفته از جایگاه شرکت در ارتباط با رقبای کلیدی اش می باشد. دو پرسش تک سوالی می تواند این سازه را اندازه بگیرد. پاسخ دهندگان، قیمت ها و تکنولوژی را  در ارتباط با پیشنهادات قیمت یا تکنولوژی به کار گرفته شده توسط رقبای کلیدی ارزیابی می کنند. این دو سوال آگاهی از شایستگی ها و استراتژی های رقبا را منعکس می نماید. (Haugland et al,2007)  سینگ و رانچود در مطالعه‌ی خود به این نتیجه رسیدند که رقیب محوری بایستی به عنوان بخشی از یک فعالیت کلی، بدون صرف منابع اضافی باشد  اگر شرکتها می خواهند، کاملاً رقیب محور باشند، آنها بایستی آماده باشند که در ابتدای کار، کمی ضرر را در درآمدهای خود متحمل شوند. یافته ها همچنین برای شرکتهایی که رقیب محوری متوسط به بالا را دارند، فوایدی را نشان می دهد. به روشنی مشخص می باشد که قبل از اینکه استراتژی رقیب محوری اتخاذ گردد، نیاز می باشد که تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت بوسیله ‌ی مدیران انجام بگیرد. (برای مثال ارزیابی کیفیت محصولات و خدمات موجود،  جمع آوری اطلاعات صنعت از طریق وسایل غیر رسمی، جستجوی فرصت هایی برای دستیابی به مزیت های رقابتی، و گذاشتن افرادی بعنوان بازاریاب که در غالب گروه های توسعه‌ی محصول مشغول باشند. ) و بایستی توجه گردد که سود آوری این‎ها در بلند مدت بدست می آید. (Singh et al,2004) موفقیت در بازار نه فقط به شناسایی نیازهای مشتریان و پاسخ به آنها وابسته می باشد، بلکه به توانایی ما در اطمینان از اینکه قضاوت مشتریان از پاسخ ها، بهتر و برتر از رقیبان می باشد نیز وابسته می باشد. هر شرکت، اعم از اینکه رهبر بازار باشد، یا برتری طلب یا تمرکز دهنده، بایستی یک خط مشی بازاریابی رقابتی داشته باشد. خط مشی ای که بتواند پیش روی رقبا، جایگاه شرکت را مستحکم کند. همچنین شرکت بایستی همواره خط مشی خود را با شرایط دائماً در حال تغییر محیط رقابتی همساز نماید. شرکت رقیب محور، شرکتی می باشد که اعمال و فعالیت های خود را شدیداً تحت تاثیر کنش ها و واکنش های رقبا تنظیم می کند. در چنین وضعیتی، شرکت رقیب محور، وقت خود را بیشتر صرف پی گیری حرکات رقبا و مقوله‌ی مهم بازار می کند و می کوشد خط مشی هایی را بیابد که بتواند بر ضد ایشان به کار بندد. در چنین حالتی شرکت به بازاریابان خودآموزش می دهد تا همیشه در حال آماده باش به سر برند و مراقب نقاط ضعف احتمالی خود باشند و نقاط ضعف رقبا را نیز از نظر دور ندارند.

در بعد رقیب محوری، موارد زیر بایستی مد نظر قرار گیرد : (Tse et al , 2003)

ـ میزانی که اطلاعات مربوط به رقبا توسط عوامل فروش جمع آوری شده اند، و در بین سایر واحدها پخش می شوند.

[1] Narver & Slater

[2] Behavioral component

[3] Customer orientation

[4] Competitor orientation

[5]  Inter-functional coordination

[6]  Decision criteria

[7]  Long-term focus

[8] Profitability

[9] Kohli and Jaworski

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

[10] Proactive

[11] Christensen and Bower

[12] Daneels

[13]  Balakrishnan

[14] Xuereb and  Gatignon

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید