1-مدل فورد و فوتلر[1]: با در نظر داشتن دو بعد محتوای شغل و زمینه شغل و ترکیب آن ها با فرایند تصمیم‌گیری می‌توان به مدلی دست پیدا نمود. محتوای شغل شامل وظایف و رویه‌های لازم برای انجام یک شغل خاص می گردد، اما زمینه شغل وسیعتر از این می باشد و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجایی که سازمانها حاوی مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب‌سازی این مشاغل یا مأموریت ها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند هر دو بعد شامل گامهای عمده فرایند تصمیم‌گیری می باشد. بعد افقی افزایش اختیار در تصمیم‌گیری درمورد محتوای کار و بعد عمودی افزایش اختیار در تصمیم‌گیری درمورد زمینه‌های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم‌گیری نشان می‌دهد. حاصل ترکیب این دو بعد، پنج نقطه می باشد که از نظر اندازه درجه توانمندسازی متفاوت می باشد.

2-مدل بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی[2]: در این مدل، مفهوم ایفای تأثیر مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک سرپرستی از جایگاه ویژه برخوردار می باشد. اگر مدیر منش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند کوشش های توانمندسازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمندسازی در ادراک از تأثیر مدیر تغییر شکل میگیرد، مدیر بایستی کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه‌ای ببیند که بایستی به ظهور وضعیت برسند. این فرایند به خوبی در پیگری یا مرشد بودن نامیده‌اند عبارت می باشد از:

  1. تعیین سطح مهارت کارکنان
  2. مطلع ساختن فرد از اهدافی که بایستی بدست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
  3. اجرای آموزشهای مورد نیاز
  4. اجرای طرفداری مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان
  5. سبک هدایتگری در موردی که فرد مهارت پائین دارد.
  6. سبک مربیگری برای وظایفی که فرد مهارت دارد اما تجربه یا انگیزه کافی ندارند.
  7. سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد اما هنوز اعتماد به نظریابی های خود برای انجام کار ندارد.
  8. سبک تفویض برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل می‌باشد.
  9. ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزشهای توانمندسازی
  • حذف موانع ساختاری در سازمان
  • طرفداری از استمرار توانمندسازی
  • مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی (بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی، 1985،به نقل از اسکندری وفرهنگی،110:1390).

 

3- مدل کانگر و کاننگو[3]: این دو صاحبنظر عقیده دارند که علاوه بر مدیر، اعضاء سازمان، تأثیر اساسی در فرایند توانمندسازی اعمال می‌کنند احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی می باشد. در این مدل، مقصود از مربیگری و استراتژیهای توانمندسازی نه تنها حذف وضعیتهای خارجی ضعیف‌ساز می باشد بلکه ایجاد احساس و اطلاع از خوداثربخشی در زیردستان از اهمیت بیشتری برخوردار می باشد. با این توجه استراتژیهای مربیگری در راستای ایجاد توانمندی عبارتند از:

  1. ابزار اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها
  2. ایجاد فرصت مشارکت در تصمیم‌گیری
  3. ایجاد استقلال در دل محدودیتهای بوروکراتیک
  4. وضع اهداف معناداروالهام‌بخش(کانگر وکاننگو،1998).

 

[1]-Ford & Footler

[2]-Blanchard & Zigarmi & Zigarmi

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

[3]-Conger & Kanungo

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید