روش های یادگیری فردی عبارت انداز:

کتاب ها و سایر مستندات؛

مربیگری همکاران؛

دوره ها، کلاس هاو سمینارها؛

تفسیر تجربه یادگیری از آن؛

خود یادگیری؛

یادگیری از همکاران؛

یادگیری از راه رایانه؛ سایر روشها.

برنامه توسعه شخصی[1] یکی ازروش های بسیار مهم یادگیری فردی می باشد که نه تنها منافع سازمان بلکه آینده کاری فردی راتضمین می کند.تأثیر مدیریّت منابع انسانی دراین زمینه حایزاهمیّت می باشد.

از نظر بهنامی(1384) بعضی ازاستراتژیها و روشهای مهم یادگیری فردی به تبیین زیر می باشد.

خود توسعه یافتگی(توسعه شخصی)؛

مدیر به عنوان معلّم؛

گردش شغلی؛

مربیگری؛

وظایف ویژه(بهنامی، 1384، 21).

به عقیده رابرت والدرهی برای آنکه بتوانیم افرادی یادگیرنده در سازمان داشته باشیم بایستی از روشهای زیر بهره گیری گردد:

1-حداکثر کردن پذیرش پیام

2-ایجاد تغییر در الگوهای ذهنی

3-ایجاد انگیزه برای یادگیری

4-کسب اعتماد بنفس

5-توانایی هماهنگی یا تغییر

همان گونه که در شکل 2-5 نشان داده شده می باشد، این مکانیسم ها را می توان به صورت مراحلی در نظر گرفت که بایستی طی گردد. به این شکل که آغاز فرد پیام را قبول می کند، پذیرش پیام الگوی ذهنی فرد را تغییر می دهد، این امر می توان باعث انگیزش فرد برای تبدیل شدن به یک عنصر یادگیرنده درسازمان یادگیرنده گردد، البتّه اعتماد بنفس فرد در اینجا روی انگیزش وی مؤثّر می باشد. پس از این که فرد برانگیخته گردید، می تواند خود را با تغییرات وفق دهد و این امر روی اعتماد بنفس او تأثیر می گذارد و این چرخه تکرار می گردد. شکل زیر مدل یادگیری فردی را نشان می دهد.

 

هماهنگی
پذیرش پیام
انگیزش
تغییر الگوی فکری
اعتماد بنفس
حداکثر وزن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2-5 مدل یادگیری فردی(تیزرو،1381،34).

 

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

1-حداکثر پذیرش پیام :

حرکت به سمت سازمان یادگیرنده از طریق تغییرات ذهنی نیروی کار بدون توجّه کارکنان به اطّلاعات جدید امکان پذیر نیست. رساندن پیام به کارکنان سطح اوّلیه سازمان بسیار مشکل می باشد زیرا آنان پیام را از منابع متعددی دریافت می کنند. و تشخیص پیام درست برایشان مشکل می باشد. بعضی از مدیران پیام درست را انتخاب می کنند و در وقت مناسب آن را به افراد می رسانند و بدین وسیله باعث پذیرش وسیع تر پیام توسط افراد می شوند. این مدیران همچنین پیام های مربوط و قابل قبول برای کارکنان را بوسیله کانال هایی که مورد توجّه بیش تری هستند مثل رهبران با نفوذ در سازمان به کارکنان ابلاغ می کنند. برای پذیرش یک پیام، و مربوط بودن پیام عواملی هستند که بایستی به آن توجّه نمود.

2-ایجاد تغییر در الگوی ذهنی افراد:

کارکنان مثل مدیران دارای شناخت هستند، این شناخت راهنمای آنها در کار می باشد. کارکنان بعضی از کارها را انجام می دهند و از انجام کارهای دیگر اجتناب می کنند. این به دلیل شناخت آنها در قبال به سیستم سازمانی و نحوه کارکرد پدیده های اطراف آنها می باشد. رفتارهم وقتی تغییر می کند که شناخت کارکنان از نحوه کارکرد پدیده های اطراف آنها تغییرکند.

3-ایجاد انگیزه برای یادگیری:

ایجاد و توسعه یک برنامه انگیزشی برای کارکنان تکمیل کننده تغییر در الگوهای ذهنی آنان می باشد. کارکنان زمانی واکنش نشان می دهند که منافع خود را در آن ببینند. آنها بوسیله عوامل زیادی برانگیخته می شوند و عامل انگیزشی از یک فرد به فرد دیگر ممکن می باشد متفاوت باشد. کوشش مدیران برای انگیزش کارکنان زمانی مؤثّر می باشد که مدیران برای هر کارمندی از عامل انگیزشی بهره گیری کند که باعث انگیزش او می گردد.

4-کسب اعتمادبنفس

تغییر هنگامی به وقوع خواهد پیوست که کارکنان احساس کنند از عهده انجام کار برمی آیند. مدیران برجسته برای این که اعتماد بنفس را در کارکنان افزایش دهند اقدامات مختلفی انجام می دهند که موفّقیّت های همکاران را ببینند، از سرپرستان و مدیران سطوح اوّلیه می خواهند که کارکنان را تشویق های کلامی ترغیب کنند.

5- توانایی هماهنگی با تغییر

وقتی که سازمان شروع به انتقال از یک سیستم تکراری به یک سیستم ابداع مداوم بر اساس یادگیری می­کند اغلب دو علامت هماهنگی که افراد برای انجام کارهایشان به آن تکیه می کند وجود ندارد.

1-هدف گذاری 2- ارزیابی عملکرد بر اساس  اندازه دستیابی به هدف تعیین شده.

در یک موقعیّت عادی افراد برای خود هدف تعیین می کنند و عملکردشان را با توجّه به اندازه دستیابی به این اهداف ارزیابی می کنند. حال اگر عملکردشان از سطح مورد انتظار پایین تر بود کوشش می کنند عملکردشان را

بهتر کنند اما در یک سیستم ابداع مداوم این هدف گذاری و ارزیابی عملکرد برای کارکنان مشکل خواهد بود. بخاطر اینکه سیستم در حال تغییر می باشد اهداف فرد و سازمان نامشخّص می باشد، منابع بازخور اغلب با منابع بازخور دیگری عوض می شوند اما سیستم بازخور از قبیل ارزیابی عملکرد تغییر داده نمی گردد و با اهداف جدید متناسب نمی گردد. بازخور غیررسمی همکاران نیز نامشخّص می باشد زیرا اهداف آنها نیز همانند همکاران در حال تغییر می باشد و معیاری برای ارزشیابی عملکرد خود ندارند. در چنین موقعیّت  مدیر مؤثّر کسی می باشد که خود هماهنگی کارکنان را با یافتن راه هایی برای هدف گذاری تسهیل کند و به کارکنان در کسب اهداف کمک کند. در جایی که کارکنان نمی دانند که چه انتظاری از آنها دارند مدیران بایستی بتوانند اهداف روشنی را به آنها نشان دهند(تیزرو، 1381، 35).

 

همواره دو روش و اقدام مهم دیگر که برای جهت گیری سازمان به سوی یادگیری فردی شناسایی شده که عبارت اند از:

1)خلق فرصت های مستمر برای یادگیری

«یادگیری، امری همواره در جریان می باشد، به شکل راهبردی به کاربرده می گردد و در عین حال خودش رشد می کند». یادگیری پیوسته نیازمند حضور کارکنانی می باشد که تغییر را بپذیرند، با آن تطبیق یابند، رشد کنند و کنترل تصمیمات مرتبط با کار را در دست داشته باشند. فرصت های پیوسته برای یادگیری می تواند از طریق برنامه ریزی مؤثّر یادگیری غیررسمی، یادگیری چگونه یاد گرفتن و یادگیری به موقع نظیر تجربیّات کاری یا مراکز آموزش پیوسته فراهم گردد.

2- ارتقای پرسشگری وگفتمان:

دومین بعد از ابعاد سازمان یادگیرنده، ارتقای پرسشگری و گفتمان می باشد که از طریق ذهنیّت آزمایش کننده تحریک شده و در فرهنگی نمود می یابد که در آن افراد آزادانه سوال می کنند و از این که نظرات خود را به بحث بگذارند و بازخور داشته باشند راضی هستند. پرسشگری و سوال کردن نمی تواند به وجود بیاید مگر آنکه فضایی به وجود آید که از رویکرد توسعه ای یادگیری طرفداری کند(لگزیان، 1389، 104).

 

باتوجّه به تعاریف و اهمیّت یادگیری فردی عواملی مانند تخصص حرفه ای و توانایی بالا در حل مسائل، پیروی کورکورانه از سازمان و تهدیدهای سازمان به عنوان موانع یادگیری فردی به شمار می رود. به هر حال با این که برای رشد و یادگیری در سازمان، یادگیری افراد ضروری می باشد، امّا تنها شرط برای یادگیری محسوب نمی گردد بلکه بایستی یادگیری تیمی یا گروهی و یادگیری سازمانی را در نظر بگیریم(اسنایدرز،2008، 2).

[1] . Self Development Pelan

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید